A rede chinesa de sorvetes e chás Mixue, que soma 47 mil lojas no mundo, mais do que o McDonald's, decidiu ir devagar no Brasil. A meta para 2026 é abrir entre 60 e 100 lojas, ritmo de uma unidade por semana.
A Mixue não ganha dinheiro só vendendo sorvete ao consumidor. A empresa fatura principalmente fornecendo matéria-prima, equipamentos e embalagens às próprias franquias, o que padroniza custo e qualidade em todas as lojas. É o mesmo modelo usado nas 47 mil lojas do grupo pelo mundo.
"O nosso plano não é de um ou dois anos, mas de cinco a dez anos", resume o CEO da Mixue no Brasil, Tian Zezhong.
Para ele, o Brasil reúne as condições ideais para o negócio. "O consumo, tamanho da população, facilidade de entrar no mercado, a temperatura e o clima do Brasil são perfeitos para o desenvolvimento da nossa indústria de bebidas", afirmou.
O ritmo lento não é falta de ambição. É cálculo. A empresa cita a burocracia brasileira, que levou cerca de um ano só para abrir a operação, e a falta de uma cadeia de fornecedores local pronta para sustentar centenas de lojas.
A primeira loja abriu em 10 de abril, em São Paulo.
A estratégia inclui adaptar o cardápio ao paladar local, com leite para o chá e limão da limonada já produzidos no Brasil. A meta é desenvolver sabores brasileiros que podem até voltar para lojas na Ásia.
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A meta de longo prazo é chegar a 1.000 lojas até 2030, com investimento de R$ 3,2 bilhões e até 25 mil empregos diretos no país.
A Mixue entra numa onda maior de capital chinês no Brasil. O país também recebe fábricas como a da Zhongtong, que projeta uma fábrica de ônibus de R$ 100 milhões.
A montadora chinesa BYD segue caminho parecido: já fabrica no país um modelo híbrido flex feito no Brasil, em vez de só importar carros prontos.
O movimento também aparece nos números de imigração. Os vistos de trabalho para chineses no Brasil triplicaram em dois anos.
O ponto em aberto
A Mixue tem escala global que nenhuma rede de sorvetes do Brasil possui, mas decidiu não usar essa força de uma vez. A empresa fala em um plano de cinco a dez anos, não de conquista rápida.
A pergunta que fica é se o ritmo de uma loja por semana é cautela estratégica ou o limite real da burocracia e da cadeia de fornecedores que a própria empresa aponta como obstáculo.
